Качественные исследования
Исследования CX: глубинные интервью
Вебинары и митапы
Статьи

Маркетинговый и продуктовый подходы: Инь и Ян современного рисеча

Различия и возможность интеграции
В этой статье мы с Анастасией Жичкиной попытались сделать видимым ранее неотрефлексированный опыт, связанный с внутренними противоречиями как маркетинговой, так и продуктовой исследовательской парадигмы — а также опыт, связанный с противоречиями между этими подходами. Мы основывались на нашей исследовательской практике и беседах с коллегами.

Мы писали эту статью довольно долго — с апреля 2019 по январь 2020.
За это время мы успели поговорить со многими исследователями — и с продуктовыми, и с маркетинговыми.

В результате получился суперлонгрид об основных трендах в исследовательской индустрии. По словам одной из наших ранних читательниц, читать его надо «с бутылкой — минимум — вина и большой пачкой салфеток»

Мы благодарим всех, кто читал ранние версии статьи и спорил с нами. Это очень обогатило содержание.
В статье мы ответим на вопросы ̶к̶т̶о̶ ̶в̶и̶н̶о̶в̶а̶т̶ почему сложилась такая ситуация, когда два подхода — продуктовый и маркетинговый так сильно отличаются друг от друга, что с этим можно сделать и каким образом преимущества обоих подходов могли бы дополнить друг друга.
Когда мы читаем блоги коллег-исследователей, то часто видим недоумение и раздражение по поводу широко тиражируемых в рамках продуктового подхода тезисов. Эта стойкая идея, что можно провести исследование по рецепту из Интернета. Этот арифметический подход с «пять почему» и «пять пользователей, которые нужны для выявления восьмидесяти процентов ошибок». Этот шапкозакидательский стиль «прочёл и побежал делать». Это невероятное индустриальное невежество.
И можно сказать, что гнев, разочарование и ненависть со стороны маркетинговых исследователей — это нормальные чувства в адрес конкурентов. Можно также сказать, что непрофессионалов везде хватает, что в продуктовом подходе есть свои эксперты, и сам по себе он вполне заслуживает внимания. Но это будет серьезным упрощением ситуации.

Правда в том, что существующие практики продуктовых и маркетинговых исследований и сам подход к исследованиям действительно резко различаются.

В маркетинговом подходе исследования — это то, что могут делать только профессионалы. В продуктовом подходе — это нечто простое и приземленное, то, что может делать каждый: царь, царевич, король, королевич, сапожник, портной… Любой член команды — эксперт, и эта точка зрения нивелирует ценность экспертизы в принципе. В этих условиях маркетинговый исследователь, у которого ушли годы жизни на то, чтобы стать профессионалом, чувствует себя неадекватно, — потому что его профессионализм не просто не нужен, но даже не может быть оценен. С точки зрения продуктового исследователя то, что делает исследователь маркетинговый — это расход бюджета на обогрев вселенной.

При этом каждому здравомыслящему человеку понятно, что исследования — это сложно. Это не Figma по видеороликам на Youtube. Это не пирог по рецепту из интернета. Это не скорочтение по самоучителю.

Почему в таком случае все это пышно зеленеет в digital[1]? И почему в этой экологической нише не приживается и кажется чуждым классический маркетинговый подход, который предполагает профессиональный рекрут, профессионального модератора и высокий уровень аналитики?
[1] Digital как область исследований — это приложения, сайты и сервисы, связанные с ними.

РАЗНЫЕ, НО ПОХОЖИЕ

Digital долгое время была совершенно маргинальной сферой исследований. Десятилетиями традиционными областями маркетинговых исследований были FMCG [1]и отчасти durable[2]. Именно под эти сферы писались все учебники по маркетингу. Именно эти области исследований обсуждались и продолжают обсуждаться на профессиональных конференциях маркетинговых исследователей. Исследования в digital были мало распространенными, неприбыльными для исследователя из-за исчезающе малого количества потребителей, да еще и с высоким порогом входа: черт разберет все эти ваши компьютеры, сайты и приложения.
[1] FMCG — fast moving consumer goods, товары повседневного спроса
[2] Durable products — товары длительного пользования
Каждому жителю суши было ясно как белый день, что в воде никакой жизни быть не может: кислорода мало, полезных ископаемых нет, населена роботами. А потом произошло вот что:
И к моменту, когда жители поверхности суши обратили внимание на воду, оказалось, что экологическая ниша внезапно занята, и там уже акулы плавают.

Не то чтобы FMCG сильно проиграло в финансировании в связи с распространением digital-продуктов, однако капитализация цифровых компаний резко увеличилась. Стало понятно, что это поле чудес щедро удобряется деньгами. И в этом виде оно, конечно, начало вызывать гораздо больший интерес маркетинговых исследователей.

И тут оказалось, что digital — это совершенно другая и не совсем маркетинговая история. Официальная идеология маркетинговых исследований гласит, что главное — это строить сильный бренд, и тогда люди будут его покупать, а свойства продукта и его использование — это вторично.
«…правильно выстроенный образ бренда — это главное. А продукт, конечно же, должен быть хорошим и нравиться, в идеале — больше, чем у конкурентов, но люди без помощи бренда с трудом могут это оценить…»

Интервью с Александром Новиковым, основателем «Радости понимания»
В digital и в телекоме, в отличие от FMCG, идея о выстраивании бренда только с помощью коммуникации не работает категорически, — не говоря о том, что сейчас роль брендов в принципе снижается (см., например, опрос Nielsen «Антилояльность» и обзорную статью Владимира Лакодина на тему потребительского цинизма).

Тариф, который невыгоден и неудобен, но соответствует вашим ценностям, трудно продать.

Приложение, которое ничего полезного или интересного не делает, но является важной составляющей вашего имиджа, сложно вообразить.

Пользователям нужна качественная связь и выгодная тарификация. Пользователям не нужны апелляции к их воображаемым ценностям, все эти «начинается с тебя» и «живи на яркой стороне». Люди не хотят идентифицироваться с «Физруком» и думать про тарифище. Но по правилам игры в индустрии рекламная кампания должна затрагивать некие предполагаемые эмоциональные потребности. Так же, как по официальным телеканалам должны транслироваться новости, создающие определенную картину мира у первого лица государства.
Отношение к потребителю — та точка, в которой противоположности неожиданно сходятся. Оба подхода, продуктовый и маркетинговый, дегуманизируют пользователя, но делают это по-разному.

Продуктовый подход: дегуманизация, объективистский вариант. Нажми на кнопку, получишь результат. Пользователь просто устроен, достаточно задавать вопросы по технологии, и он все скажет, и то, что он скажет, и будет результат исследования. Как внутренний мир пользователя влияет на выбор и использование продукта — как правило, не важно.

Маркетинговый подход: дегуманизация, постмодернистский вариант. Конструируем любую реальность под ключ. Пользователь просто устроен, он схавает все, что угодно, вместе с упаковкой, достаточно правильно упаковать. Как человек использует продукт — как правило, не важно.
«Поскольку в постмодерновую эпоху «потребление, в той мере, в какой это слово вообще имеет смысл, есть деятельность систематического манипулирования знаками», постольку актуальным для современного периода становится продуцирование посредством мифодизайна объектов-симулякров третьего порядка, изначально четко продуманных и наделенных социально значимыми смыслами.»

Кристина Новикова, «Креативные технологии производства в эпоху постмодерна»

МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: ВАШ ПРОВОДНИК В МИРЕ СИМУЛЯКРОВ[1]

[1] Симулякр — «копия», не имеющая оригинала в реальности, репрезентация чего-то, что на самом деле не существует.

НО МЫ ПРО ЭТО СПРАШИВАЛИ!

Нам могут возразить, что есть же в маркетинге Usage&Attitude исследования, где потребителям задают вопросы про продукт и его использование. Да, использование продукта изучается, но вопрос в том, с какой целью и в каком объеме. Продукту обычно отводится пятнадцать минут на двухчасовой фокус-группе, — чтобы убедиться, что с ним все в порядке, и он не хуже, чем у конкурентов. Главная задача — протестировать двадцать свежих коммуникационных концепций, которые придумали в рекламном агентстве к новому сезону.

Если в маркетинговых исследованиях изучается ситуация использования продукта, то это обычно делается для того, чтобы сделать коммуникацию лучше, а не доработать или улучшить сам продукт. В FMCG к исследованию использования продукта безотносительно к коммуникации или упаковке производитель обращается редко: в случаях разработки инновационного продукта или необъяснимого падения продаж. Даже в результате Ideation воркшопов в составе исследований, направленных на разработку новых продуктов, обновляется обычно только облик продукта. Варьируется оформление пачки сигарет или придумывается новая этикетка для бутылки водки. При этом не разрабатывается новый продукт, меняется только его упаковка.

Идея о том, что сам продукт не очень важен, доминирует, даже когда задаются вопросы о его использовании.

Функция продукта в маркетинговых исследованиях не находится в фокусе внимания из-за того, что в FMСG и durable огромное количество продуктов имеет одну и ту же функцию. При этом новые продукты появляются относительно редко: запуск нового материального продукта происходит намного медленнее и имеет объективные технологические ограничения.

Сложно представить себе фантастически вкусный шоколадный батончик, на упаковке которого ничего не написано и не нарисовано, — особенно когда в затылок дышат ещё шестьдесят таких же вкусных батончиков от десяти других производителей. И невозможно с помощью усилий команды программистов за неделю сделать pivot и за месяц превратить этот батончик в детское питание или пиво со вкусом шоколада.

В этих условиях производителю проще менять упаковку и коммуникацию продукта, чем сам продукт. Что и происходит с помощью маркетинга.

CONSTRUCTION TIME AGAIN

Если в продуктовом подходе создаётся продукт, то в маркетинговом — создаётся и конструируется воображаемая реальность. Продукт становится важен не сам по себе, а как артефакт из сказки, меч-кладенец для Ивана-дурака, мифическое оружие, обладающее магическими свойствами.

Маркетинговое исследование нужно для того, чтобы понять, какие магические свойства будут более востребованы, и какую сказку рассказать, чтобы увеличить продажи мечей.

При этом тот факт, что потребитель не обязательно дурак, и ему часто не нужен меч-кладенец, а нужен обычный хороший столовый нож, игнорируется как не соответствующий официальной идеологии.

Нам не важно, как вы будете использовать вот этот предмет, про который мы рассказываем вам сказку. У нас нет цели сделать что-то действительно нужное. Наша цель — создав у потребителя иллюзию, что он может стать частью чего-то большего, продать наше предложение за больше денег.

В маркетинге людям постоянно придумывают новые потребности, которых у них исходно нет вообще. Основная стратегия — конструирование вокруг потребителя и продукта дополненной реальности. Эта стратегия сама по себе не плохая и может, как минимум, украсить мир, а, как максимум, действительно способствовать росту продаж в сфере, потребление в которой драйвится эмоциями, — но только до тех пор, пока не вступает в конфликт с реальностью объективной.
Gender is a construct, society is a construct, money is a construct, but bedtime is very, very real. Только вместо bedtime применительно к рынку — качество и надежность, которые обеспечивают доверие пользователя.

История о надежности рассказывается не словами «верьте нам, и будет вам счастье». Она рассказывается действиями.

Если промо-давление обещает потребителю прямое попадание в сказку, а при непосредственном контакте с компанией он сталкивается с неуважением, нечестностью, ненадежностью, — можно считать, что потраченные на коммуникацию средства просто обнулились.

Кстати, навязчивое промо-давление — для многих пользователей тоже проявление неуважения и дополнительный повод уйти к конкурентам. Люди не хотят вовлекаться, поскольку это требует от них дополнительных ресурсов, и активно предпочитают, чтобы от них отстали с рекламными маркетинговыми идеями, направленными на повышение уровня вовлечённости.
«…неуважение ко мне как к клиенту. Проявляться оно может во многих вещах: неудобные процессы (любые клиентские запросы отрабатываются только в офисе и по пинку, жуткие мучения с оплатами), нелояльность к клиенту (нам ***** (пофиг), что ты с нами 15 лет и отдал нам тонну бабла, мы для тебя не проявляем никакой гибкости, пошёл ***** (нафиг), грубость и попытки менять существенные условия сервиса в одностороннем порядке. Сюда же относится ненадёжность, потому что в итоге это приводит к значительным потерям времени на моей стороне.»

ответ на вопрос в личной беседе, что заставляет пользователя отказаться от услуг компании.
Если компания делает все это, то с помощью рекламы она может коммуницировать все, что угодно, любое счастье для всех и чтоб никто не ушел обиженным, — но ее действия будут создавать историю о ее крайней ненадежности, какими бы словами они не сопровождались. Если со счета внезапно пропадают деньги, то доверять компании, конечно, ни в коем случае нельзя. Даже если пропажу денег вам объясняют тем, что ваши автоматические ворота сами подписались на платную рассылку анекдотов.

Поэтому возможность сращения телекома и банков в России была бездарно провалена со стороны телекома в угоду сиюминутной выгоде в виде подписок и навязанных «try and goodbye» услуг. Хотя в Африке финтех и телеком вместе к их обоюдной выгоде. И даже в Узбекистане операторы сотовой связи не баловались такими относительно законными методами сбора денег с населения, как платные подписки, хотя им тоже хотелось заработать. Сложно сказать, опасались ли они оттока или внесудебных претензий пользователей или и того, и другого. Так или иначе, даже в странах третьего мира возможность сращения финтеха и сотовой связи есть, а в России — увы. Доконструировались.

Конечно, не в одном клиентском сервисе счастье, и не он один обеспечивает прибыль. Но если клиентский сервис такой, что никакое промо-давление его не перекрывает, возможно, всё-таки стоит обратить внимание на недовольство пользователей и работать с ним так, чтобы компании это было более выгодно в долгосрочной перспективе.

Если вы думаете, что на этом дегуманизация потребителя заканчивается, это не так.

Ручку дегуманизации можно выкрутить еще сильнее. Например, когда бизнес-решение принимается до исследования, но исследование тем не менее проводится, потому что так положено согласно процедуре.

КОГДА ИССЛЕДОВАНИЕ НЕ ВЛИЯЕТ НА БИЗНЕС-РЕШЕНИЕ: ВОЗМОЖНЫЕ ПРАКТИКИ

Бывают ситуации, когда исследование как некий содержательный ответ на вопросы заказчика вообще не нужно. Когда есть аналогичный работающий продукт и надо его быстро внедрить.

Или когда затраты на разработку по сравнению с капитализацией компании настолько низки, что ими можно пренебречь. И нормальным с точки зрения этики решением в таком случае будет не проводить исследование вообще или проводить в качестве психотерапии (мы и так собирались это внедрять, но теперь будем делать это в три раза увереннее).

Можно также не проводить исследования, если речь идет о «быстром» бизнесе: компания не рассчитывает на долгосрочную перспективу и планирует, «вычерпав» всех потенциальных пользователей благодаря промо-давлению, избавиться от бренда.

Но бывает, что компания уже приняла исключительно непопулярное, но ситуативно выгодное решение, и проводит исследование, чтобы узнать, как сообщить о нем пользователям. «Спросите у пользователей, как им лучше сказать, что им теперь придется в два раза больше платить за то же самое». Ответ на этот вопрос нельзя дать с помощью исследования. Потому что в переводе на человеческий язык это будет «мы хотим коммуницировать неуважение, и чтобы оттока не было, хотя у конкурентов лучше». Хотим сверхспособность: чтобы у нас все было, и нам за это ничего не было. Но это, во-первых, невозможно, во-вторых, если этот вопрос продолжает стоять на повестке дня, то он определенно не к исследователю.

Однако не каждая компания может себе позволить сказать «нам просто не нужно исследование». Потому что есть бюджет, есть KPI, и если не будет проведено исследование, то на следующий год будет выделено меньше денег.

В этом случае компания заказывает исследование, которое интересует ее исключительно с формальной точки зрения.

ФОРМАЛЬНЫЙ ПОДХОД СО СТОРОНЫ ЗАКАЗЧИКА: ОПЫТ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ

Вспомним про смысл деятельности коммерческой компании, — про прибыль. Если прибыль компании приносят пользователи (а не рекламодатели, например), то пользователя выгодно беречь. Лояльность в актуальной ситуации благодаря потребительскому цинизму и так критически низкая, и пользователь не уходит от вас только потому, что ему лень совершать лишние телодвижения, а особенности вашего сервиса для него пока не критичны. Но в силах вашего отдела маркетинга сделать их критичными, радостно придумав тариф дороже и хуже, чем у конкурентов. И вы можете, проигнорировав результаты исследований, радостно его внедрить, не дав пользователю никакой альтернативы: все тарифы теперь одинаково невыгодны. И в случае оттока вы можете даже предпринять телефонный опрос, который будет проведен так, что пользователю будет ясно, что причины его оттока компании совершенно безразличны. Потому что на его гневный монолог о том, что новый тариф крайне неудобен, так нельзя, и вообще, сотрудник компании ответит обобщающим вопросом: «то есть вас устраивал тариф?».

(Все примеры, приведенные в абзаце выше — личный пользовательский опыт одного из авторов статьи.)

После этого вы можете попытаться собрать фокус-группу из недовольных пользователей. Но даже с четырехкратным запасом и за вознаграждение в полтора раза выше рыночного эта группа не будет собираться. Потому что эти клиенты уже много раз, сообщая о своем недовольстве, сталкивались с неуважением со стороны компании, которое было вполне внятно коммуницировано опять же не словами, а действиями — непризнанием проблем и отсутствием внятной компенсации неудобств. И недовольные клиенты не приходят на группу, потому что уже знают, что компании их мнение неважно. Они не хотят в очередной раз сталкиваться с неуважением, даже за очень много денег.
«Клиент, с таким трудом привлеченный, наткнется на сотрудника невовлеченного. Девелопмент, логистика и продвижение помножатся на ноль от тоскливой тоски в глазах и вялого раздражения в голосе, который что бы ни говорил — все звучит как ******* (отвяжись).»

https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=1283439748524335&id=100005749663918
При формальном подходе исследование может проводиться для KPI, отчёта перед акционерами, статьи или многостраничного отчёта, полного глубоких внутренних закономерностей, с которыми совершенно непонятно, что делать, — но никогда для того, чтобы сделать что-то с продуктом в интересах бизнеса. Потому что бизнес-решение уже принято.

Это уже не постмодернизм, когда исследование проводится, чтобы понять, как лучше коммуницировать клиенту, какие у него потребности в связи с продуктом. Это солипсизм, когда про клиента никто ничего понимать не хочет, а принятое бизнес-решение отказывает ему в субъектности и в здравом смысле одновременно.

Заказчик не знает, чего хотят клиенты, и знать не хочет, реализует очень неудобное и невыгодное для них бизнес-решение, но при этом неизвестно на каких основаниях рассчитывает на лояльность с их стороны.

Но у поговорки «публика-дура» не случайно есть продолжение «ее не обманешь». Кроме того, что формальный подход неэтичен по отношению ко всем участникам процесса, потому что дегуманизирует их, он может иметь последствия в виде оттока.
«…вообразил человек о себе, будто Зону знает и понимает до конца, — значит, скоро гробанется. И пожалуйста. Только без меня».

Аркадий и Борис Стругацкие, «Пикник на обочине»

ФОРМАЛЬНЫЙ ПОДХОД СО СТОРОНЫ ЗАКАЗЧИКА: ОПЫТ ИССЛЕДОВАТЕЛЯ

Формальный подход дегуманизирует не только пользователя, но и исследователя, а также всех сотрудников компании, которые участвуют в проведении исследования. Все они делают продукт, который нужен только для отчетности, все они так или иначе это ощущают, и это не самое приятное ощущение. Эмоциональным выходом для сотрудников компании становится идея, что отчетность — это страшно важно, что приводит к абсолютизации формальных требований к основному продукту исследования — отчету.

Только в рамках формального подхода исследователи могут всерьез спорить, отчет какого объема нужно предоставлять заказчику — 50 слайдов или 150. И только в рамках формального подхода заказчик может всерьез фрустрироваться по поводу сдвинутой на два миллиметра рамки слайда в отчете, потому что это снижает доверие, слишком большого отчета, слишком маленького отчета, слишком непохожего на ожидания отчета. Потому что отчет — наш бог и KPI — наше все.

У заказчика, которому отчет интересен содержательно, никогда не возникает идей по ограничению его объема сверху или снизу. Отчет в нормальной исследовательской практике — это не вещь в себе, а сообщение заказчику, из которого понятно, как ему лучше действовать. Это сообщение может быть неполным или недостаточно понятно сформулированным, но оно не может быть слишком маленьким или слишком большим просто потому, что это внешние по отношению к содержанию критерии. Размер, возможно, и имеет значение, но не в отношениях между заказчиком и исследователем.

При любом варианте формального подхода со стороны заказчика размер отчета стремится либо к нулю, либо к бесконечности. В некоторых случаях, когда у заказчика имеется избыток бюджета, отчет разрастается не количеством слайдов, а аниматорскими практиками: скрайбингом в клиентской прямо во время фокус-группы, — до того, как готова какая-либо аналитика, при том, что фокус-групп запланировано больше двадцати. Потому что при формальном подходе человеку обычно скучно. А когда ему скучно, он хочет, чтобы его развлекали, например, веселыми картинками.
«…Одни обитатели стеклянного рая, оседлав машины верхом, гнали вовсю в поисках чего-нибудь недоступного, другие ложились в ванны со взбитыми сливками и трюфелями, головы посыпали черной икрой и захлебывались, пуская пузыри taedium vitae*. Третьи, носимые на закорках амортизированными по высшему классу электровакханками, сверху политые медом, снизу ванильным маслом, одним глазом поглядывали в шкатулки, до краев наполненные золотом и благовониями, другим зыркали в поисках кого-нибудь, кто бы хоть капельку позавидовал их сладостной жизни, но таких, разумеется, не было.»

Станислав Лем, «Блаженный»
В игре в дегуманизацию на уровне Nightmare вы можете столкнуться с ̶б̶о̶с̶с̶о̶м̶ с более серьезными проявлениями формального подхода. Часто встречается светлая идея «вот это, где возможны проблемы, не мерить, а зато мерить вон то», выраженная в жестком ТЗ, в котором предлагается изучать малозначимые показатели. Отказ от открытых вопросов, в которые пользователи могут вписать несогласованную критику продукта — из той же серии. Результат получается идеальным в заданном формате, но бессмысленным. Отказ заказчика оставить в покое измеряемые показатели, хотя первая часть исследования показала, что они не работают, и обратиться к другим, работающим, — потому что все согласовано на восьмидесяти уровнях. Предложение убрать слайды с невыигрышным результатом из презентации, потому что акционеры не поймут. Наконец, полное отсутствие интереса к реальным результатам исследования.

ФОРМАЛЬНЫЙ ПОДХОД СО СТОРОНЫ ИССЛЕДОВАТЕЛЯ: ОПЫТ ЗАКАЗЧИКА

Отчуждение исследования от бизнес-результата может быть вкладом заказчика (решение принято до вас, и нам все равно, что у вас получится) или исследовательского агентства (внедрять не нам, поэтому нам все равно, что вы с этим будете делать). Когда хотя бы одна из сторон своими действиями коммуницирует абсолютное безразличие к результату, в итоге вряд ли получится история о прорывном повышении прибыли на двадцать процентов и росте удовлетворенности клиентов на сорок процентов благодаря уникальным инсайтам.

Если все равно не только заказчику, но и исполнителю, и при этом бюджет очень большой, то растет не только отчет, но и исследовательский инструмент. В книгу рекордов Гиннеса попала анкета, которая занимала пятьдесят одну страницу. Респонденты, которые ее заполняли, попали в Красную книгу как исчезающе редкий вид.

Такой нерадостный для заказчика исход становится возможным благодаря диффузии ответственности. Когда исследование продает один, проводит другой, отчет пишет третий, а презентует четвертый, пока второй и третий в отпуске. Причем презентует так, что к названию его должности хочется добавить «из отдела по борьбе с клиентами». Заказчик, которому совершенно не все равно и который на этот калейдоскоп не подписывался, страшно расстраивается, но сделать ничего не может.

На самом деле такое безответственное поведение со стороны исследователя из агентства совершенно не случайно. Оно связано с все тем же отчуждением результатов исследования от бизнес-решений.
«Комплекс Кассандры — ситуация, при которой достоверное предчувствие или убеждение обесценивается или упускается из виду, и человек, который знает о будущих событиях, не может их предотвратить или убедить других, что его предсказания реальны»

Wikipedia
Многие найденные маркетинговыми исследователями инсайты не реализуются не только из-за того, что воплотить решение в материальном мире намного сложнее, чем в цифровом. Исследователь со стороны агентства может выяснить и сообщить в отчете, что продукт желательно изменить определенным образом. Но что будет делать с продуктом заказчик, выходит за рамки его компетенции. А на внутренние воркшопы по разработке продукта внешних исследователей обычно не зовут. Ситуация, когда в исследовании было сформулировано множество небанальных инсайтов и сформулированы красивые рекомендации по изменению продукта, а производитель выходит с простым продуктом, который можно было придумать самостоятельно, возникает очень часто. И это связано с тем, что проводят исследование одни люди, а внедряют его результаты другие.

Если производитель — крупная международная компания, процесс воплощения результатов исследования замедляется ещё сильнее из-за необходимости координации процесса между разными подразделениями, находящимися в разных странах. Не говоря уже о том, что глобальные компании сами решают, какой продукт они создают и поставляют в Россию.

Все эти истории возможны при сочетании формального подхода и большого бюджета. Они совершенно немыслимы в продуктовых исследованиях, потому что «много денег» — это особенность мира маркетинга. При разработке продукта люди деньги буквально от сердца отрывают, так как бюджет на исследования в этой сфере по умолчанию не предусмотрен.

ПРОДУКТОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ: «Я ВЫЖИВУ И ПЕРЕЗВОНЮ»

Угол зрения продуктовых исследователей определяется профессиональной средой, — которая, как правило, digital.

КОМПЬЮТЕРЫ НЕНАДЕЖНЫ, А ЛЮДИ ЕЩЕ НЕНАДЕЖНЕЕ (закон Мерфи)

Особенность продуктового подхода — тотальное недоверие к людям. В маркетинговых исследованиях респонденты врут эпизодически, и у исследователей есть способы с этим справляться: этнография, проективные методы, соотнесение с жизненным контекстом человека. В продуктовых исследованиях респонденты врут, как дышат, бессовестно и постоянно, и у бедного исследователя нету методов против такого поведения.

Поэтому продуктовый исследователь должен быть бдительным. Нельзя задавать вопросы по поводу гипотетических ситуаций (соврут!), по поводу ваших идей или концепций (если это не что-то объективное, значит, ответ тоже будет субъективным), интересоваться мнениями респондентов (они могут быть ошибочны). Кругом враги, блокады кольцо, и пушки смотрят в лицо.

Внутренняя реальность пользователя как то, что влияет на его выборы, не рассматривается в принципе. ̶П̶л̶а̶с̶т̶м̶а̶с̶с̶о̶в̶ы̶й̶ ̶м̶и̶р̶ Бихевиоризм победил в лице JTBD, который понимается упрощенно, как функциональная работа, и CustDev, который в изложении Фитцпатрика нигде, кроме России, не известен.
«…Из десяти опрошенных людей (в англоязычной среде) лишь один слышал про Customer Development. И слышал он про тот оригинальный Customer Development Стивена Бланка из далекого 2005 года.

Когда я рассказывал, что принято понимать под кастдевом или Customer Development в русскоязычном комьюнити своим англоговорящим знакомым, то большинство из них быстро понимали, о чем идет речь — с самой концепцией они прекрасно знакомы. Самый популярный ответ был: «I call this user research»

Customer Development и Custdev. Что это такое и в чем разница?
Да, в подходе JTBD работа продукта может быть не только функциональной, но также эмоциональной и социальной. Но многие идеи и концепции существенно упрощаются, когда их начинают применять. Поэтому про эмоциональную работу в JTBD говорят существенно реже, чем про рациональную. Запрос «JTBD» в гугле дает 575 тысяч ссылок в русскоязычном интернете, запрос «JTBD эмоциональная работа» там же — около 3 тысяч ссылок. Не то чтобы об эмоциональной работе продукта было совсем никому не известно, но этот аспект явно менее артикулирован.

Ситуативные эмоции в процессе использования продукта могут учитываться отдельными продуктовыми исследователями в работе (можно даже купить специальные очки для распознавания эмоций для большей объективности). Но эмоции в ситуации использования продукта — это не то же самое, что эмоциональное значение продукта для пользователя.

В продуктовом подходе то, что связано с субъективной реальностью, относится к разряду мнений, то есть, необъективно, следовательно, должно игнорироваться. Количество неискренности переоценено, равно как и важность получения объективных данных.

Безопросные данные не подвержены искажениям, относительно недороги (часто бесплатны) и выгружаются практически мгновенно. Благодаря этому они выглядят для многих продуктовых исследователей философским камнем. Кажется, что big data точно все решит, дайте только срок, а цифровые следы, айтрекинг, АБ-тесты — это единственные заслуживающие доверия источники данных.

Цифровые следы, конечно, покажут, что именно делают пользователи. Но ни сами эти следы, ни примененные к ним big data не расскажут, почему пользователи это делают, и, главное, при каких условиях они будут делать то, что выгодно вам и как изменить поведение пользователя нужным образом. Чтобы это узнать, пока не придумано другого выхода, кроме как просто спросить.

Исследования — это не получение максимально объективных данных. Исследования — это аналитика и рекомендации на ее основе.

СЕГМЕНТАЦИЯ ПО БОРХЕСУ

Если технология проведения интервью в продуктовом подходе худо-бедно разработана и позволяет их проводить, то с сегментациями все сложно. Сегментации обычно создаются все же не технологически, а интуитивно. Для их создания нужно хорошее знание людей и, так как речь идет о социальных группах, желателен гуманитарный бэкграунд. Требования к уровню экспертизы и эрудированности аналитика очень высокие, — если он не заметит ключевые инсайты, проиграют все.

Без этих ингредиентов получается то, что получилось бы у рыбы, если бы рыба пыталась сегментировать жителей суши, по понятным причинам не имея возможности наблюдать их в естественной среде обитания. Рождается классификация, в которой соседствуют пользователи фейсбука со средним образованием, пенсионеры с высоким доходом и «цифровые кочевники». «Феминисты, фигуристы, футболисты, модернисты, — и ты».

В результате сегментации пользователей в продуктовом часто выглядят как прямые потомки классификации животных Борхеса. Когда рыба смотрит из воды на сушу, она таки действительно видит животных, издали похожих на мух. И может предположить, что существуют также животные, принадлежащие императору.

В нормальной исследовательской практике, сегменты должны выделяться по единому основанию. При этом основания «все эти люди в принципе где-то существуют» недостаточно. Сегменты должны быть достаточно большими, чтобы исследователь мог сталкиваться с ними в повседневной жизни. Важно: у представителей сегментов должны быть деньги на приобретение вашего продукта и потенциальное желание потратить эти деньги именно на него.

ГЛУБИННЫЕ ИНТЕРВЬЮ КАК КАРГО-КУЛЬТ

Для продуктового подхода характерно пристальное внимание к процедуре исследования и минимальное — к человеку, на котором это исследование проводится. Статей, посвященных именно процедуре опроса, в этом подходе написано больше, чем в маркетинговых исследованиях за все сто лет их существования. Как если бы рыба начала писать записки о том, как правильно усваивать содержащийся в воздухе в больших количествах полезный кислород, не задействуя при этом легкие.

Регламентация процедуры проведения исследования приобретает характер карго-культа.

Если задавать вопросы по технологии, то обязательно получится. Технология описывается арифметически: позвать пять пользователей для выявления восьмидесяти процентов ошибок, зарезервировать полтора часа на интервью с каждым пользователем, сказать, что ответы должны быть максимально подробными, и по поводу каждого его действия с продуктом задать вопрос «почему» пять раз. Удивиться, что ответы получились какие-то не очень насыщенные и не особенно искренние (произвольное количество раз).

Если следовать этим рекомендациям, то, что получится, будет похоже на действия исследователя, который проводит глубинное интервью. Похоже по форме, но не по сути. Потому что потеряно самое важное — установление и поддержание контакта. Тот факт, что исследователь становится респонденту на какое-то время близким — и именно это делает ответы искренними и подробными.

Статьи с пошаговой регламентацией проведения интервью — это форма, в которой осуществляется самообучение молодых продактов. Это вынужденно самостоятельная попытка изобретения велосипеда, связанная с тем, что в продуктовых исследованиях в связи с крайней молодостью индустрии полностью отсутствуют практики обучения молодых специалистов. В маркетинговых исследованиях — зрелой индустрии — специалист в течение нескольких лет растет от ассистента до senior manager'а, обучаясь у более опытных коллег. В продуктовых исследованиях у начинающего исследователя обычно нет в доступе никого более компетентного — индустрия очень молода и экспертов мало. Все, что ему доступно, — это чат в телеграме, где он с такими же молодыми специалистами пытается найти ответ на вопросы, связанные с рекрутингом респондентов, процедурой проведения интервью, проблемами борьбы с неискренностью, ответы на которые в маркетинговых исследованиях давно известны.

ЗАТО БЫСТРО И НЕДОРОГО

И по поводу денег. Маркетинговое исследование с реальными людьми — это обычно дорого и долго, а продуктовый подход обещает результат быстро и в ограниченные сроки. Цена вопроса — важный фактор, и это очень понятный по-человечески ход мыслей, но.

В интересах бизнеса бывает необходимо не только сэкономить деньги и выиграть время в данный момент. Иногда стратегически важно также решить, нуждается ли продукт в изменениях, а если да, то в каких именно. А это можно сделать, только поговорив с людьми достаточно подробно и подумав над тем, что они делают, достаточно долго. Чтобы понять, как улучшить продукт, а не просто решить "пойдёт-не пойдёт", нужно понять пользователей этого продукта.

И во всех случаях, когда вы выбираете «быстро и дешево», вы проигрываете в контакте с людьми.

Вы экономите на рекрутинге, снижая вознаграждение. И тогда респонденты начинают либо приходить через одного, либо приходят «ходоки», либо и то, и другое сразу. Для оправдания отсутствия вознаграждения используется максима «вознаграждение искажает результаты». Эта максима со звериной серьезностью подтверждается пруфами в виде ссылок на исследования, содержание которых напоминает выражение «любовь придумали русские, чтобы не платить». В варианте «рекрутер вообще не нужен» исследователь ищет респондентов сам, как может. С обзвоном у него часто не получается, и тогда он начинает искать в группе UXClub среди таких же исследователей и других представителей запретных сфер. Это ему обычно удается, но смещение выборки, о котором он не знает, искажает результаты исследования.

Вы экономите на модераторе, и исследование проводит ваш сотрудник. Он дешевле. Но он уступает модератору, в профессиональном бэкграунде которого — сотни и тысячи часов, в умении устанавливать контакт с людьми и получать от них нужную информацию. Вы экономите на аналитике и получаете отчёт стикерами в телеграме, результаты которого совершенно фантазийны, и, мало того, вам непонятно, что с ними делать. Ваш сотрудник, не обладая должной экспертизой, не сообщает вам о важных инсайтах, поскольку сам их не видит.

Если вы можете пренебречь социальной принадлежностью респондентов, контактом с людьми, уровнем аналитики и т.п. — если вам надо решить вопрос, в правом или левом углу размещать логотип — то quick and dirty подход выигрывает по затратам денег и времени. И именно в digital скорость дает ключевое преимущество, поскольку это сфера, которая очень быстро меняется. Действительно, пока заказчик вдумчиво и дотошно разрабатывает суперджет, он рискует столкнуться с тем, что конкуренты пролетят мимо на фанере с моторчиком от вентилятора.

Поэтому продуктовый исследователь очень уместен, нужен и важен на своем месте.

До тех пор, пока его не накроет эффект Даннинга-Крюгера, и он не решит, что может вообще все, если ему подскажут правильную методичку, которую он прочтет и побежит делать.
Ни в одной профессии, которая связана с изучением людей, в принципе не может быть никакого «прочёл и побежал делать». И само «делать» должно измеряться как минимум сотнями часов, прежде чем вы сможете что-то предложить людям. Именно из-за сложности объекта исследования — человека. Да, человека, никто же не думает, что исследователь занимается продуктами? С того момента, когда в названии профессии появляется слово «исследователь» — он занимается людьми, которые используют продукты.

И вы можете, конечно, опросить пятерых ваших продвинутых цифровых знакомых и выдать это за результат исследования. Но в некоторых случаях это может быть неэтично по отношению к заказчикам. По отношению к внутренним заказчикам — потому что вы подводите команду, давая искаженную информацию. По отношению к внешним заказчикам подобные исследования неэтичны вдвойне, потому что вы, давая неточную информацию, еще и берете за это деньги, большие, чем штатный исследователь компании, фактически играя в исследователя за деньги заказчика.

Этичным такое исследование может быть в том случае, если это ваш личный стартап и у вас нет средств на полноценное исследование, или если вы решаете очень простые задачи вроде выбора блоков для лендинга. Because beta is better than nothing.

Поэтому ближайшая цель начинающего продуктового исследователя — иметь квалификацию, позволяющую отличить то, что он может сделать, от того, что он пока делать не может.

ИНТЕГРАЦИЯ ВОЗМОЖНА

У обоих подходов, и продуктового, и маркетингового, есть свои преимущества.

Маркетинговый подход прекрасен тем, что он принимает во внимание факт наличия у пользователя внутреннего мира, который неслучайным образом влияет на его поведение. Это зрелая индустрия, и многие волнующие продуктовых исследователей методические вопросы там уже решены и проверены временем.

Продуктовый подход важен своим интересом к использованию продукта и тому, какие потребности пользователя он закрывает. А сами продуктовые исследователи изобретают смелые решения для исследования того, что еще не изобретено, и не боятся рисковать.

И поскольку человек, хоть и состоит из трёх частей («борода, и глаз, и пятнадцать рук»), тем не менее существо целостное, мы не можем заниматься только его богатым внутренним миром, определяющим факт покупки, игнорируя то, как и для чего он использует продукт. Наоборот, кстати, тоже не можем. Поэтому будущее — за синтезом маркетингового и продуктового подходов. И мы надеемся, что доживем до того момента, когда не будет ни эллина, ни иудея отдельных продуктовых и маркетинговых исследователей, а будут просто исследователи.

Объединение продуктовых и маркетинговых исследований в digital будет происходить тогда, когда количество продуктов с одной и той же функцией в одной категории увеличится настолько, что цифровые продукты начнут конкурировать между собой. Сейчас многие продукты в digital продают себя сами благодаря тому, что в их категории нет или почти нет продуктов с аналогичным функционалом. Рынок digital проходит тот же этап, который проходил рынок FMCG во времена СССР — в условиях дефицита никакой потребности в коммуникации преимуществ товара не было.

Когда рынок цифровых продуктов будет насыщен множеством разных продуктов с одной и той же функцией, разработчики будут вынуждены уделять внимание отстройке от конкурентов через коммуникацию и имидж.

Рост конкуренции между продуктами в digital приводит к тому, что в некоторых категориях дифференциация нужна пользователям уже сейчас. Например, выбор между двумя агрегаторами доставки еды — зеленым и желтым — совершенно не однозначен. Чем эти сервисы отличаются друг от друга? Есть ли какое-то сообщение, которое поможет сделать этот выбор? Может ли потребитель выбрать сервис доставки еды, не пройдя все стадии CJM[1]?
[1] CJM — Customer Journey Map, «карта путешествия клиента»: визуализации взаимодействия потребителя с продуктом или услугой.
Получается парадоксальная ситуация — доставка еды должна упрощать жизнь, но необходимость выбора между несколькими похожими сервисами делает жизнь сложнее.

Упаковка и коммуникация продукта не обязательно должны вводить потребителя в заблуждение, создавая дополнительный слой реальности. Они могут помочь сориентироваться, и в сложном мире с большим количеством товаров это свойство безусловно полезное. Перейдя на светлую сторону силы, упаковка превращается в интерфейс, а коммуникация — в навигацию в мире продуктов. Все это в целом играет вполне позитивную роль в жизни пользователя. Ему действительно бывает одновременно важно и сложно сделать выбор. И если в коммуникации отражены ключевые качества продукта, у людей это вызывает благодарность. Причем ключевые качества — это не «Ваш заказ доставит заслуженный артист России». Чтобы избежать выхода к потребителям с концепциями, которые хороши только с точки зрения разработчиков, рекламу всё-таки желательно тестировать на реальных пользователях. И тогда разработка упаковки как интерфейса и коммуникации как средства навигации возможна именно на стыке продуктовых и маркетинговых исследований.

Конкуренция повышается не только в digital, но и в FMCG, где ей, казалось бы, повышаться некуда. Количество товаров в категории, где их уже было несколько десятков, в течение одного-двух лет может увеличиться вдвое. В этих условиях производитель вынужден ускорять и производственный цикл, и процесс маркетинговых исследований. Если раньше разработка нового продукта занимала год, то сейчас некоторые компании сократили этот срок в два раза.

В крупных компаниях ускоряется принятие решений благодаря тому, что не все решения согласовываются с головной компанией.

В традиционных исследованиях коммуникации тестирование видеороликов ушло в онлайн из оффлайна, и занимает не три недели, как раньше, а три дня. Agile находит применение везде.

В маркетинговых исследованиях заказчики сейчас стали больше вовлекаться в процесс: если раньше они наблюдали из-за стекла и боялись вступать в контакт с живым потребителем, то теперь сами проводят интервью и домашние визиты. И это очень хорошо, потому что это преодоление одного из ограничений маркетингового подхода — отчуждения исследования от бизнеса.

Потенциал для изменений есть не только у маркетинговых, но и у продуктовых исследований. Развитие возможно за счёт роста профессионализма продуктовых исследователей, тех, кто их обучает и увеличения количества самих центров обучения. Возможности изменений заложены и в самой концепции JTBD, в которой, кроме функциональной работы, упоминается также работа эмоциональная и социальная.

Есть точка зрения «надо формировать сильный бренд, и все приложится». Но бренд — «это не то, о чем говорите вы. Бренд — это то, о чем говорят они» (Марти Ньюмейер «Разрыв бренда»). И на то, что будут говорить о вас пользователи, влияет далеко не только коммуникация, но и пользовательский опыт.

Было бы, конечно, очень соблазнительно поделить все категории на две группы: функциональные, в которых пользовательские предпочтения определяются использованием продукта, и эмоциональные, в которых на выбор продукта влияют эмоциональные потребности, ценности и идентичность пользователя. Например, самые «эмоциональные» категории — те, которые связаны с угрозой физического уничтожения или крупных потерь (страхование, фармацевтика), а самые «функциональные» — связанные с сервисами, ставшими привычными (телеком, такси, доставка пиццы).

Но такое разделение возможно не всегда, так как продукты из одной и той же категории могут восприниматься разными пользователями по-разному.

Люди могут эмоционально выбирать карту с кэшбэком «на всё», потому что каждый факт оплаты этой картой греет душу, — а могут рационально выбирать карту с самым высоким кэшбэком в супермаркете у дома, потому что они чаще всего покупают там продукты, и иметь карту с высоким кэшбэком на эти покупки для них выгодно.

И даже один и тот же продукт у разных людей может «закрывать» рациональные или эмоциональные потребности. Один человек может пользоваться приложением для заказа такси функционально, потому что это быстро, удобно и дешево, и он будет выбирать машины эконом-класса. Другой человек может вызывать такси эмоционально, тревожась за свою безопасность во время поездок, и тогда он будет заказывать машины класса комфорт или перейдет на каршеринг.

Поэтому надежду на простые решения мы не даём и ложных иллюзий не предлагаем. Имейте уважение к комплексности человека взамен дегуманизации, и да пребудет с вами здравый смысл.
АВТОРЫ СТАТЬИ
КОНСТАНТИН ЕФИМОВ И АНАСТАСИЯ ЖИЧКИНА

Контакты

info@x-patterns.pro • Телеграм @teplorod
Телеграм-канал PostPostResearch