Все заказывают исследования, но результат часто один: исследователи презентовали отчёт, а команда/компания так ничего и не выпустила / не поменяла в продукте.
При этом: и исследователь, и продуктовая команда заинтересованы в том, чтобы сделать пользовательский опыт лучше.
Почему тогда результаты исследования не внедряются?
Одни говорят: исследователь и продакты говорят на разных языках, Вавилонская башня, трудности перевода, продакты просто не могут понять, что им делать с результатами.
Другие: исследователь мало менеджерит процесс, он должен работать с командой и делать всё, чтобы пользовательский опыт был улучшен. Выяснять пожелания команды, переводить отчёт на ее язык, проводить воркшопы, чтобы разные части команды могли договориться и следить, чтобы договоренности воплощались в макетах и релизе. Не позволяй душе лениться, не отпускай заказчика, добивайся понимания и внедрения.
Но танго танцуют двое. Чтобы понять, недостаточно хороших объяснений. Нужно хотеть понять и быть в состоянии это сделать. Коммуникативную задачу «объяснить продуктовой команде, как внедрять результаты исследования» решают не только исследователи, но и продуктовая команда.
И для того, чтобы исследователь и продакты могли внедрить результаты - работа должна быть организована так, чтобы продакты могли начать вникать в результаты исследования и задавать интересующие их вопросы до отчёта - а желательно вообще на всех этапах исследования, начиная от формулирования исследовательской задачи и гипотез. Тогда исследователь включит в отчёт ответы на эти вопросы.
Важно, чтобы продакты могли видеть интервью и задавать вопросы пользователям.
Нужны воркшопы по результатам исследования: что мы все вместе можем предложить пользователям.
Где все это будет происходить? Для танго нужен танцпол, а не пересеченная местность. Внедрение результатов зависит от организации работы в компании в целом. Представители разных подразделений легко объединяются вместе в работе над продуктом? Или сам рабочий процесс разводит исследователя и продуктовую команду по разным углам?
Люди могут нести ответственность только за то, на что они могут влиять.
Если исследователь изолирован от продактов и не может влиять на их понимание и внедрение результатов — это не его ответственность, что отчет ложится в стол.
Если у продактов нет возможности участвовать в исследовании и формировать понимание результатов до этапа отчёта — это не их ответственность, что они не понимают результатов и не могут их внедрить.
Часто бывает так, что и продуктовая команда не может повлиять на внедрение результатов, потому что решение принимается уровнем или двумя уровнями выше - здравствуй, стеклянный потолок.
Поэтому, прежде чем отдавать всю ответственность за невнедрение исследователю и ждать, что он потащит ее в одно лицо, как мешок с картошкой - имеет смысл посмотреть, а что вообще происходит в компании.
Есть ли в ней противостояние департаментов, и одновременно - нет руководителя, который был бы заинтересован во внедрении результатов? Или в компании есть (например) отдел маркетинга, инициативы которого никак не зависят от исследований? Тогда и работа исследователя, и работа продуктовой команды превращается в «бредовую работу».
Или на уровне компании есть запрос на внедрение результатов, воля для того, чтобы это внедрение обеспечить, и понимание, что исследователи – «глаза и уши» не только продуктового направления, но и маркетингового? И все подразделения, от которых зависит выпуск или изменение продукта, работают совместно?
Все это определяет возможность сделать хороший продукт.
При этом: и исследователь, и продуктовая команда заинтересованы в том, чтобы сделать пользовательский опыт лучше.
Почему тогда результаты исследования не внедряются?
Одни говорят: исследователь и продакты говорят на разных языках, Вавилонская башня, трудности перевода, продакты просто не могут понять, что им делать с результатами.
Другие: исследователь мало менеджерит процесс, он должен работать с командой и делать всё, чтобы пользовательский опыт был улучшен. Выяснять пожелания команды, переводить отчёт на ее язык, проводить воркшопы, чтобы разные части команды могли договориться и следить, чтобы договоренности воплощались в макетах и релизе. Не позволяй душе лениться, не отпускай заказчика, добивайся понимания и внедрения.
Но танго танцуют двое. Чтобы понять, недостаточно хороших объяснений. Нужно хотеть понять и быть в состоянии это сделать. Коммуникативную задачу «объяснить продуктовой команде, как внедрять результаты исследования» решают не только исследователи, но и продуктовая команда.
И для того, чтобы исследователь и продакты могли внедрить результаты - работа должна быть организована так, чтобы продакты могли начать вникать в результаты исследования и задавать интересующие их вопросы до отчёта - а желательно вообще на всех этапах исследования, начиная от формулирования исследовательской задачи и гипотез. Тогда исследователь включит в отчёт ответы на эти вопросы.
Важно, чтобы продакты могли видеть интервью и задавать вопросы пользователям.
Нужны воркшопы по результатам исследования: что мы все вместе можем предложить пользователям.
Где все это будет происходить? Для танго нужен танцпол, а не пересеченная местность. Внедрение результатов зависит от организации работы в компании в целом. Представители разных подразделений легко объединяются вместе в работе над продуктом? Или сам рабочий процесс разводит исследователя и продуктовую команду по разным углам?
Люди могут нести ответственность только за то, на что они могут влиять.
Если исследователь изолирован от продактов и не может влиять на их понимание и внедрение результатов — это не его ответственность, что отчет ложится в стол.
Если у продактов нет возможности участвовать в исследовании и формировать понимание результатов до этапа отчёта — это не их ответственность, что они не понимают результатов и не могут их внедрить.
Часто бывает так, что и продуктовая команда не может повлиять на внедрение результатов, потому что решение принимается уровнем или двумя уровнями выше - здравствуй, стеклянный потолок.
Поэтому, прежде чем отдавать всю ответственность за невнедрение исследователю и ждать, что он потащит ее в одно лицо, как мешок с картошкой - имеет смысл посмотреть, а что вообще происходит в компании.
Есть ли в ней противостояние департаментов, и одновременно - нет руководителя, который был бы заинтересован во внедрении результатов? Или в компании есть (например) отдел маркетинга, инициативы которого никак не зависят от исследований? Тогда и работа исследователя, и работа продуктовой команды превращается в «бредовую работу».
Или на уровне компании есть запрос на внедрение результатов, воля для того, чтобы это внедрение обеспечить, и понимание, что исследователи – «глаза и уши» не только продуктового направления, но и маркетингового? И все подразделения, от которых зависит выпуск или изменение продукта, работают совместно?
Все это определяет возможность сделать хороший продукт.
